Un quadre de comandament ens serveix per pilotar la nostra ruta i orientar-nos en el nostre camí cap a l’objectiu. No disposar de quadre de comandament és deixar-ho gairebé tot al pairo de la intuïció i per tant hauríem de formar-nos per ser excel·lents intuïtius. Si en el teu cas, com en el meu, formar-se en intuïció és més complex que mesurar, podem procedir a orientar-nos a mesurar.
“El que no es pot mesurar no es pot millorar i a més de podreix” Koldo Saratxaga.
Per a què mesurem?
Podem mesurar per a monitorizar processos en curs . Podem mesurar per disposar de dades predictives. Podem mesurar per saber el nivell d’èxit del nostre impacte. Podem mesurar per determinar patrons d’èxit o de fracàs. Podem mesurar per determinar ROI de projectes…
Per què no hem de mesurar?
Per donar una sensació de controlar l’intangible. Perquè és una moda. Perquè m’ho demana el meu Cap. Perquè no em “molestin”…
Com mesurar?
Personalment trobo encara vigent la perspectiva de Norton & Kaplan en els seus cuatros dimensions. Cada dimensió agrupa una sèrie d’indicadors que monitorizan el meu negoci:
Perspectiva financera o de resultat: En organitzacions amb finalitats de lucre, això implica a accionistes, mentre que en organitzacions sense finalitats de lucre, això implica a les organitzacions financeres o subsidiàries.
- Perspectiva del client o comprat
- Perspectiva del procés (de negoci) intern: Implica el següent:
- El procés de gestió de les operacions
- El procés de gestió de clients
- El procés d’innovació
- El procés social i regulatori
- Perspectiva de l’aprenentatge, creixement o tecnològica: Aixòimplica el desenvolupament dels capitals humà, de la informació i organizacional.
El mesurament comporta la imprescindible necessitat de conèixer en profunditat el negoci i l’estratègia d’aquest . Serà diferent si la meva organització és una start-up que busca del punt d’equilibri, si necessitem volum o ens premia la rendibilitat per incrementar els nostres fons propis.
En un entorn VUCA nostra organització podrà disposar de tants Quadres de Comandament com a etapes i objectius tingui en els seus diferents cicles. Davant això, perseverar o pivotar amb els indicadors serà alguna cosa imprescindible.
Si anteriorment afirmem la importància de conèixer negoci i estratègia per establir indicadors òptims també necessitarem dos elements crítics per construir el nostre quadre de comandament: llapis i paper. Aquests dos instruments ens ajudaran a pensar en els objectius, en l’estratègica, en la perspectiva del client traçant aquells indicadors crítics per a la nostra activitat. Invertir amb focus i perspectiva en aquesta fase serà capital per al nostre èxit.
Errors habituals
Existeixen una sèrie d’errors que amb massa freqüència cometem . Alguns d’aquests són:
- Copiar: els indicadors del veí pot ser que no siguin els que necessita la teva activitat
- Replicar l’estàndard de l’ERP: el sistema facilitarà el càlcul i reporting però no la idoneïtat dels indicadors.
- Absència d’indicadors predictius, ROI o patrons: tenim una certa tendència a definir i gestionar indicadors de procés o impacte.
Esbossos d’èxit
- Nivell d’agilitat = Satisfacció de servei a client/Satisfacció d’emprats
- Sostenibilitat Inversió en persones = Incremento Vendes/Incremento MSB
- Competències internacionalització = € formació idiomes/Incremento % prof. > nivell C1
…el resultat seria quants € necessitem per incrementar cada 1% de professionals amb un nivell > C1
…podríem comparar amb el que ens costaria contractar directament a un professional amb un nivell > C1 - Patró felicitat vs beneficis: analitzar la tendència del nostre nivell de felicitat vs BAI x FTE. Aquests ens definiran com és el patró per focalitzar-nos en ell
…Podríem definir molts + indicadors encara que el veritablement crític és que determinem en cada organització que necessitem.
A manera de conclusió…
El SXXI ens exigeix agilitat i adaptabilitat al canvi . Disposar d’un monitoratge àgil i clara d’on estem ens facilita la presa de decisions en les quins perseverem o pivotaremos segons els resultats que obtinguem.