Introducció
A l’article anterior “Supervisar el teletreball d’una manera àgil i eficient és possible si aprens com implementar-lo“ parlàvem sobre la importància de supervisar àgilment els processos implicats en el teletreball per tal d’assegurar l’èxit, i ens centràvem especialment en els com.
Per fer-ho, també vam exposar algunes claus per a l’èxit i marcs de treball àgils per aconseguir superar els reptes que planteja el treball híbrid estructural. Per assegurar els nostres objectius, les eines han de ser concretes i efectives, i la clau és com les podem utilitzar.
Repte
A principis del mes d’abril de 2020, amb l’imaginari col·lectiu en ple estat de xoc, l’EAPC (Escola d’Administració Pública de Catalunya) va continuar desenvolupant el seu full de ruta per donar resposta a les necessitats prepandèmiques en un context d’alta incertesa. Des de fa un temps, la Generalitat està immersa en un procés de treball híbrid, en què el teletreball cada vegada té més pes. A inicis del 2020, el Districte Administratiu accelerava l’ocupació i la vida dels seus espais. En aquest context, el teletreball passava a ser un element fonamental i estructural de la gestió de les polítiques públiques. El context accelerava un canvi a foc lent cap a una dinàmica centrífuga. En aquell context hi havia diferents comandaments que havien participat en programes d’autoaprenentatge d’alt nivell. Malgrat això, l’avaluació va fer palesa la necessitat de concretar un espai de formació dirigida en format asíncron.
L’equip de #DirectivaEAPC va dissenyar una sèrie de pilots de formació i desenvolupament per validar estructures d’aprenentatge d’alt impacte. El disseny va requerir facilitar tres models formatius per aportar valor amb una inversió reduïda de temps, dedicació i recursos econòmics. Així, es van desenvolupar tres programes pilot de supervisió àgil del treball en remot en un entorn híbrid, facilitant recursos asíncrons i síncrons, a més d’espais de transferència de coneixement i tutories grupals.
El disseny inicial d’aquest programa va definir indicadors d’impacte, així com una avaluació diferida per poder-ne acreditar o refutar la validesa.
Avaluació d’impactes
Així doncs, The Focus Lab presenta, a partir d’un programa d’aprenentatge i desenvolupament en supervisió àgil organitzat per l’EAPC, indicadors d’impacte que avaluen els resultats i el retorn de la inversió del treball centrat en el com dels processos.
El programa d’aprenentatge i desenvolupament va consistir a presentar eines efectives i concretes amb l’objectiu d’augmentar el coneixement específic dels participants i oferir noves maneres de treballar-hi. Algunes d’aquestes eines eren Outlook, Kanban, OKRS (objectius i resultats clau), Planner i tasques de Microsoft To Do, entre d’altres. Els resultats de la formació mostren un augment de les competències del 35,48% de mitjana entre tots els participants.
Així i tot, cal tenir en compte que existeix un biaix entre l’assoliment competencial i l’ús habitual d’aquesta competència. És a dir, entre tenir una capacitat i decidir si la utilitzes. En l’article anterior parlàvem de la importància de mesurar l’impacte dels programes d’aprenentatge i de les eines que emprem per trobar-ne els errors i les àrees de millora. En aquest sentit, és necessari identificar en què afecten les eines de gestió a l’impacte dels nostres resultats de servei públic per saber què hem de mesurar.
Per mesurar l’impacte de les eines es va fer ús de tres competències de l’entorn de treball vertebrades en el programa d’aprenentatge i desenvolupament. Aquestes tres competències feien referència a:
· Orientar l’equip a resultats
· Delegar el treball en mobilitat1 a l’equip
· Avaluar els indicadors de productivitat
Pel que fa a l’orientació de l’equip a resultats, la majoria dels assistents, abans de la formació, només fixaven objectius anuals cercant el màxim impacte i gestionaven la resta en el dia a dia. En aquest aspecte, l’impacte va ser d’un increment mínim de l’1,38 %.
Quant a la delegació del treball en mobilitat a l’equip, la tendència inicial majoritària era compartir un pla de treball digital sense un seguiment sistemàtic i acompanyat en menor mesura de la delegació de les activitats més crítiques amb retorn d’aquestes un cop finalitzades. En aquest cas, després de la formació es va produir un increment en la planificació setmanal de les activitats, acompanyat d’un seguiment, la qual cosa va provocar un augment del 24,43%. A continuació, ho evidenciem amb el gràfic núm. 1:
Gràfic 1. Delegació del treball en mobilitat a l’equip.
Finalment, una de les dimensions de més complexitat és definir indicadors d’impacte i articular sistemes estables que ajudin a gestionar les polítiques públiques. Pel que fa a la gestió dels indicadors de productivitat de l’equip, la gran majoria de participants o no tenien indicadors o tan sols tenien indicadors de projectes i no de productivitat. Després de la formació, el 31,30% dels assistents va manifestar que es trobaven en procés d’incorporar nous indicadors en l’entorn de treball, enfront del 15,20% de l’anàlisi pre. Aquest fet suposa un increment de > 5 % en la gestió d’indicadors d’impacte.
Un eix vertebrador del nostre treball actual és la gestió per competències, que consisteix a posar el focus en el fet de ser capaç de. Per això és crític poder orientar-nos a la millora competencial, que ara té un valor mitjà del 35,48%, fet que constata la pertinència del programa pilot i la seva continuïtat en el futur. Tanmateix, el grau d’ús de la competència de manera habitual baixa fins al 10,4%, és a dir, aquests dos terços de capacitat competencial són un recurs que els professionals mantenim “a la nostra motxilla” fins que trobem oportú fer-ne ús.
En aquest aspecte trobem un aprenentatge d’impacte per al disseny de noves polítiques públiques: puc saber-ho però no aplicar-ho. És a dir, incorporem una competència que integrem a la nostra motxilla fins que de manera conscient i determinada volem fer-ne ús. Aquest fet manifesta la necessitat de continuar posant el focus en la concreció dels marcs de treball: pivotar de la gestió per coneixements a la gestió per competències. Al gràfic següent, núm. 2, acreditem que existeix una millora substancial en les competències, malgrat que la integració d’aquest nou nivell competencial en la gestió diària és molt inferior.
Gràfic 2. Millora competencial VS Hàbit diari.
Quin ha estat el retorn de la inversió en el programa?
· Cost de la millora competencial: 6,03 € per participant, invertits en la millora de cada competència.
· Cost incremental de la millora competencial: 3,18 € per cada punt percentual en la millora competencial de cada participant.
· Percentatge d’hàbits diaris competencials implantats: el 27% de les competències assolides s’empren diàriament.
Arran d’això, observem la necessitat d’establir mecanismes d’avaluació d’impacte per poder redissenyar els nostres programes d’actuació. La ciència no sempre té una dimensió acumulativa, per bé que la gestió basada en l’evidència ens ha d’ajudar a dissenyar programes d’alt impacte.
Aprenentatges
Finalment, hem pogut observar com la perspectiva lean-agile d’incorporar pilotatges als nostres dissenys garanteix més viabilitat i impacte dels nostres programes. Els eventuals biaixos o fracassos de possibles programes són vies refutades de les quals es pot aprendre. Els directius necessitem incorporar capes d’humilitat constants per avaluar quan els programes no tenen impacte, i així evitem d’esmerçar esforços en camins que prediuen fracassos. Els programes d’aquest estudi de cas evidencien que més recursos no sempre vol dir més impacte, atesa la baixa càrrega lectiva (síncrona i asíncrona) del programa en un entorn híbrid.
En un context d’alta incertesa hem de dissenyar programes i polítiques amb marcs de treball que ens facilitin gestionar l’alta volatilitat dels requeriments que ens arriben, i així poder aprendre i donar compte dels aprenentatges de manera clara i transparent. Davant del paradigma de l’abstracció, necessitem eines centrípetes que ens ajudin a posar el focus en la nostra gestió diària: sempre exigent, sempre apassionant.
JoanMa Torres
Doctor en Societat, Educació i Qualitat de vida. Docent universitari a ESIC, EAE i UOC.
Natàlia Sureda
Graduada en Psicologia. Consultora The Focus Lab.
1 Treball en mobilitat: aquell treball que té diversos espais de treball i relació (oficina, llar, territori i altres). Aquest treball en mobilitat es desenvolupa de manera permanent.
Pots consultar l’article original, publicat al blog de la EAPC (Escola d’Administració Pública de Catalunya) a través d’aquest enllaç.
Post a Comment