Existeix actualment alguns corrents que situen que l’adreça per objectius ha mort. Atenent l’ecosistema empresarial espanyol i la seva grandària liliputiense existeixen diferents escenaris on ha pogut triomfar o fracassar les polítiques d’adreça per objectius. Algunes causes poden ser són: excessiva especialització, falta d’alineació amb l’estratègia, falta de transparència, escassa dimensió col·lectiva, dificultats a tangibilizar, etc.
Al mateix temps actualment disposem d’experiències i recerques que situen un possible impacte parcial de les polítiques d’adreça per objectius.
Daniel Pink és un famós TED negava l’evidència de possibles estímuls conductistes a través de l’experiment en 1945 del psicòleg Karl Duncker el resultat del qual manifestava la potencialitat dels tres elements essencials per a la motivació.
Es pot resumir a potenciar tres elements: autonomia, mestratge i propòsit
1. Autonomia, l’impuls que dirigeix les nostres pròpies vides.
2. Mestratge, el desig de ser millor i millor en alguna cosa que importa.
3. Propòsit, la intenció de fer el que fem al servei d’una mica més gran que nosaltres mateixos. Aquests són els maons d’un sistema operatiu completament nou per als nostres negocis.
Altres recerca com les realitzada per Gail Matthews , professora de psicologia de la Universitat Dominicana de Califòrnia, sobre l’establiment de Metes amb 267 participants, va determinar que:
tens un 42% més de probabilitats d’aconseguir l’èxit amb les teves metes amb tan sols posar-les per escrit,
si a més les comparteixes i dónes a conèixer el teu progrés personal en la seva consecució amb altres persones, el percentatge d’èxit s’eleva a gairebé el 50%.
Hem pogut aprendre al llarg d’aquests anys el treball realitzat per Koldo Saratxaga i els estudis de cas del Grup Ner en els quals s’evidencia els èxits de les organitzacions acte gestionades. O bé, últimament els estudis de cas de Fred Laloux , Reiventando les organitzacions.
Així doncs, podrem afirmar que l’adreça per objectius és vigent en els nostres dies. caldria debatre, les llums i ombres d’aquesta política quan està associada a retribució variable . En aquest cas podem definir els tres nivells clàssics:
-Objectius individuals
-Objectius grupales
-Objectius corporatius
Cada organització depenent del seu context: creixement-decreixement, increment de quota de mercat o perduda, canvi organizacional, nous mercats o uns altres; hauria d’optar per un valor relatiu % diferent segons el context. És a dir, si necessita aguditzar el focus en algunes persones individuals; si el departament és com l’exèrcit de Pancho Vila, grupales; i si es desitja treballar l’estratègia i engagament corporatius.
Això comporta (re)pensar les nostres pràctiques i definir quan un valor relatiu % pot ser ZERO en alguns dels nivells! ! !
Algunes pràctiques a evitar:
-confondre objectius amb indicadors
-associar indicadors de procés i no d’impacte
-generar professionals individualistes per la seva focalització al bonus
-buscar rendibilitat i compensar per volum
-incorporar indicadors molt allunyats del lloc de treball (ex. EBITDA central de Boston).
-Conrear els objectius grupales i corporatius en una cultura no meritocracia
Finalment, podem parar-nos a (re)pensar les nostres polítiques d’adreça d’objectius vinculats a la nostra estratègia i el nostre procés de millora contínua.