Existe actualmente algunas corrientes que sitúan que la dirección por objetivos ha muerto. Atendiendo el ecosistema empresarial español y su tamaño liliputiense existen diferentes escenarios donde ha podido triunfar o fracasar las políticas de dirección por objetivos. Algunas causas pueden ser son: excesiva especialización, falta de alineación con la estrategia, falta de transparencia, escasa dimensión colectiva, dificultades a tangibilizar, etc.
Al mismo tiempo actualmente disponemos de experiencias e investigaciones que sitúan un posible impacto parcial de las políticas de dirección por objetivos.
Daniel Pink es un famoso TED negaba la evidencia de posibles estímulos conductistas a través del experimento en 1945 del psicólogo Karl Duncker cuyo resultado manifestaba la potencialidad de los tres elementos esenciales para la motivación.
Se puede resumir en potenciar tres elementos: autonomía, maestría y propósito
1. Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas.
2. Maestría, el deseo de ser mejor y mejor en algo que importa.
3. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos. Estos son los ladrillos de un sistema operativo completamente nuevo para nuestros negocios.
Otras investigación como las realizada por Gail Matthews, profesora de psicología de la Universidad Dominicana de California, sobre el establecimiento de Metas con 267 participantes, determinó que:
tienes un 42% más de probabilidades de alcanzar el éxito con tus metas con tan sólo ponerlas por escrito,
si además las compartes y das a conocer tu progreso personal en su consecución con otras personas, el porcentaje de éxito se eleva a casi el 50%.
Hemos podido aprender a lo largo de estos años el trabajo realizado por Koldo Saratxaga y los estudios de caso del Grupo Ner en los cuales se evidencia los éxitos de las organizaciones auto gestionadas. O bien, últimamente los estudios de caso de Fred Laloux, Reiventando las organizaciones.
Así pues, podremos afirmar que la dirección por objetivos es vigente en nuestros días. Cabría debatir, las luces y sombras de esta política cuando está asociada a retribución variable. En este caso podemos definir los tres niveles clásicos:
-Objetivos individuales
-Objetivos grupales
-Objetivos corporativos
Cada organización dependiente de su contexto: crecimiento-decrecimiento, incremento de cuota de mercado o perdida, cambio organizacional, nuevos mercados u otros; debería optar por un valor relativo % diferente según el contexto. Es decir, si necesita agudizar el foco en algunas personas individuales; si el departamento es como el ejército de Pancho Villa, grupales; y si se desea trabajar la estrategia y engagament corporativos.
Esto conlleva (re)pensar nuestras prácticas y definir cuando un valor relativo % puede ser ZERO en algunos de los niveles!!!
Algunas prácticas a evitar:
-confundir objetivos con indicadores
-asociar indicadores de proceso y no de impacto
-generar profesionales individualistas por su focalización al bonus
-buscar rentabilidad y compensar por volumen
-incorporar indicadores muy alejados del puesto de trabajo (ej. EBITDA central de Boston).
-Cultivar los objetivos grupales y corporativos en una cultura no meritocracia
Finalmente, podemos pararnos a (re)pensar nuestras políticas de dirección de objetivos vinculados a nuestra estrategia y nuestro proceso de mejora continua.