Introducción
En el artículo anterior “Supervisar el teletrabajo de una manera ágil y eficiente es posible si aprendes cómo implementarlo” tratábamos sobre la importancia de supervisar ágilmente los procesos implicados en el teletrabajo con tal de asegurar el éxito, y nos centrábamos especialmente en los cómos.
Para ello, también expusimos algunas claves para el éxito y marcos de trabajo ágiles con el fin de conseguir superar los retos que plantea el trabajo híbrido estructural. Para asegurar nuestros objetivos, las herramientas deben ser concretas y efectivas, y la clave es cómo las podemos utilizar.
Reto
A principios del mes de abril de 2020, con el imaginario colectivo en pleno estado de choque, la EAPC (Escola d’Administració Pública de Catalunya) continuó desarrollando su hoja de ruta para dar respuesta a las necesidades prepandémicas en un contexto de alta incertidumbre. Desde tiempo atrás la Generalitat está inmersa en un proceso de trabajo híbrido, en que el teletrabajo cada vez tiene más peso. A inicios del 2020, el Distrito Administrativo aceleraba la ocupación y la vida de sus espacios. En este contexto, el teletrabajo pasaba a ser un elemento fundamental y estructural de la gestión de las políticas públicas. El contexto aceleraba un cambio a fuego lento hacia una dinámica centrífuga. En ese contexto había diferentes mandos que participaron en programas de auto-aprendizaje de alto nivel. Aun así, la evaluación dejó constancia de la necesidad de concretar un espacio de formación dirigida al formato asíncrono.
El equipo de #DirectivaEAPC diseñó una serie de pilotos de formación y desarrollo para validar estructuras de aprendizaje de alto impacto. El diseño requirió facilitar tres modelos formativos para aportar valor con una inversión reducida de tiempo, dedicación y recursos económicos. Así, se desarrollaron tres programas piloto de supervisión ágil del trabajo en remoto en un entorno híbrido, facilitando recursos asíncronos, además de espacios de transferencia de conocimiento y tutorías grupales.
El diseño inicial de este programa definió indicadores de impacto, así como una evaluación diferida para poder acreditar o refutar su validez.
Evaluación de impactos
De este modo, The Focus Lab presenta, a partir de un programa de aprendizaje y desarrollo en supervisión ágil organizado por la EAPC, indicadores de impacto que evalúan los resultados y el retorno de la inversión del trabajo centrado en el cómo de los procesos.
El programa de aprendizaje y desarrollo consistió en presentar herramientas efectivas y concretas con el objetivo de aumentar el conocimiento específico de los participantes y ofrecer nuevas maneras de trabajar. Algunas de estas herramientas eran Outlook, Kanban, OKRs (objetivos y resultados clave), Planner y Tasks de Microsoft To Do, entre otras. Los resultados de la formación muestran un aumento de las competencias del 35,48% de media entre todos los participantes.
De todos modos, se debe tener en cuenta que existe un sesgo entre el alcance competencial y el uso habitual de esta competencia. Es decir, entre tener una capacidad y decidir si la utilizas. En el artículo anterior tratábamos sobre la importancia de medir el impacto de los programas de aprendizaje y de las herramientas que usamos para detectar los errores y las áreas de mejora. En este sentido, es necesario identificar en que afectan las herramientas de gestión al impacto de nuestros resultados de servicio público para saber qué debemos medir.
Para medir el impacto de las herramientas se utilizaron tres competencias del entorno de trabajo vertebradas en el programa de aprendizaje y desarrollo. Estas tres competencias hacían referencia a:
· Orientar el equipo a resultados.
· Delegar el trabajo en mobilidad1 al equipo.
· Evaluar los indicadores de productividad.
En lo que a la orientación del equipo a resultados se refiere, la mayoría de los asistentes, antes de la formación, únicamente fijaban objetivos anuales buscando el máximo impacto y gestionaban el resto en el día a día. En este aspecto, el impacto fue de un incremento mínimo del 1,38%.
En cuanto a la delegación del trabajo en movilidad al equipo, la tendencia inicial mayoritaria era compartir un plan de trabajo digital sin un seguimiento sistemático y acompañado, en menor medida, de la delegación de las actividades más críticas con un retorno de estas cuando se finalizan. En este caso, después de la formación se produjo un incremento en la planificación semanal de las actividades, acompañado de un seguimiento, lo cual provocó un aumento del 24,43%. A continuación, lo evidenciamos con el gráfico núm. 1:
Gráfico 1. Delegación del trabajo en movilidad al equipo.
Finalmente, una de las dimensiones de más complejidad es definir indicadores de impacto y articular sistemas estables que ayuden a gestionar las políticas públicas. Respecto a la gestión de los indicadores de productividad del equipo, la gran mayoría de participantes o no tenían indicadores o sólo los tenían de proyectos, no de productividad. Después de la formación, el 31,30% de los asistentes manifestó que se encontraban en proceso de incorporar nuevos indicadores en el entorno de trabajo, ante el 15,20% del análisis pre. Esto supone un incremento de >5% en la gestión de indicadores de impacto.
Un eje vertebrador de nuestro trabajo actual es la gestión por competencias, que consiste en poner el foco en el hecho de ser capaz de. Por eso es crítico poder orientarnos a la mejora competencial, que ahora tiene un valor medio del 35,48%, hecho que constata la pertinencia del programa piloto y de su continuidad en el futuro. Así mismo, el grado de uso de la competencia de manera habitual baja hasta el 10,4%, es decir; estos dos tercios de capacidad competencial son un recurso que los profesionales mantenemos “en nuestra mochila” hasta que encontramos la oportunidad para hacer uso.
En este aspecto, encontramos un aprendizaje de impacto para el diseño de nuevas políticas públicas: puedo saberlo, pero no aplicarlo. Es decir, incorporamos una competencia que integramos en nuestra mochila hasta que, de manera consciente i determinada, queremos hacer uso. Esto manifiesta la necesidad de continuar poniendo el foco en la concreción de los marcos de trabajo: pivotar de la gestión por conocimientos a la gestión por competencias. En el siguiente gráfico, núm. 2, acreditamos que existe una mejora sustancial en las competencias, a pesar de que la integración de este nuevo nivel competencial en la gestión diaria es muy inferior.
Gráfico 2. Mejora competencial VS Hábito diario.
¿Cuál ha sido el retorno de la inversión en el programa?
- Coste de la mejora competencial: 6,03€ por participante, invertidos en la mejora de cada competencia.
- Coste incremental de la mejora competencial: 3,18€ por cada punto porcentual en la mejora competencial de cada participante.
- Porcentaje de hábitos diarios competenciales implantados: el 27% de las competencias adquiridas se aplican diariamente.
A raíz de esto, observamos la necesidad de establecer mecanismos de evaluación de impacto para poder rediseñar nuestros programas de actuación. La ciencia no siempre tiene una dimensión acumulativa, aunque la gestión basada en la evidencia nos debe ayudar a diseñar programas de alto impacto.
Aprendizajes
Finalmente, hemos podido observar como la perspectiva lean-agile de incorporar pilotajes en nuestros diseños garantiza más viabilidad e impacto de nuestros programas. Los eventuales sesgos o fracasos de posibles programas son vías refutadas de las que se puede aprender. Los directivos necesitamos incorporar capas de humildad constante para evaluar cuando los programas no tienen impacto, y así evitamos malgastar esfuerzos en caminos que predicen fracasos. Los programas de este estudio de caso evidencian que más recursos no siempre significa mayor impacto, atendiendo a la baja carga lectiva (síncrona y asíncrona) del programa en un entorno híbrido.
En un contexto de alta incertidumbre debemos diseñar programas y políticas con marcos de trabajo que nos faciliten gestionar la alta volatilidad de los requerimientos que recibimos, y así poder aprender y dar cuenta de los aprendizajes de manera clara y transparente. Ante el paradigma de la abstracción, necesitamos herramientas centrípetas que nos ayuden a poner el foco en nuestra gestión diaria: siempre exigente, siempre apasionante.
JoanMa Torres
Doctor en Sociedad, Educación y Calidad de Vida. Docente universitario en ESIC, EAE y UOC.
Natalia Sureda
Graduada en Psicología. Consultora The Focus Lab.
1Trabajo en movilidad: aquel trabajo que tiene diversos espacios de trabajo y relación (oficina, hogar, territorio y otros). Este trabajo en movilidad se desarrolla de manera permanente.
Puedes consultar el artículo original, publicado en el blog de la EAPC (Escola d’Administració Pública de Catalunya) a través de este enlace.
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